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人力資源管理領(lǐng)域有個(gè)奇妙的數(shù)字陣列為人們所津津樂道。這便是由1-2-7三個(gè)數(shù)字所構(gòu)成的獨(dú)特比例現(xiàn)象，有人稱之為“定律”。

其中，由“人”的劃分所形成的比例往往是2:7:1；而由“事”的劃分所形成的比例往往是7:2:1。

顯然，無論是2:7:1還是7:2:1，背后皆有分布原理之無形力量的支配。我們經(jīng)常將其與二八定律和正態(tài)分布緊密關(guān)聯(lián)起來。給大家?guī)砩钸h(yuǎn)影響的是“GE活力曲線”(也稱“末位淘汰法則”、“10%淘汰率法則”)。

GE公司前CEO杰克·韋爾奇把員工分為“明星員工”，大約占到所有員工的20%，對(duì)這些員工，采取是“加薪、加心、加信”的正激勵(lì)；“活力員工”，大約占到70%，要求他們上進(jìn)、上進(jìn)、再上進(jìn)；余下的10%是“落后員工”，對(duì)他們是裁員、裁員再裁員。GE正是解雇每年評(píng)價(jià)差的10%人員，使企業(yè)獲得了巨大的活力，更帶來巨大的業(yè)務(wù)增長。

“2:7:1”由此便進(jìn)入我們的視野，深入HR管理的諸多場景。

• A類：是明星員工，高績效、高認(rèn)同度，是激情滿懷、勇于負(fù)責(zé)、思想開闊、富有遠(yuǎn)見的一批員工，他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動(dòng)自己周圍的人提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。A級(jí)員工必須是團(tuán)隊(duì)中的前20%。

• B類：團(tuán)隊(duì)的中間分子，業(yè)績、能力、價(jià)值觀認(rèn)同等方面均不突出，但能夠基本勝任工作，這部分人占團(tuán)隊(duì)中的70%。

• C類：團(tuán)隊(duì)中低績效、低認(rèn)同員工，這部分人會(huì)占到團(tuán)隊(duì)的10%。作為管理者，不能在C類員工身上浪費(fèi)時(shí)間。

自從GE提出“2:7:1”的活力分布曲線，國內(nèi)不少企業(yè)都在模仿甚至直接照抄它的績效考核結(jié)果的比例結(jié)構(gòu)。這中間以阿里為代表的復(fù)制者至今仍在沿用。而其他公司也在此比例基礎(chǔ)上進(jìn)行了精細(xì)化延伸和實(shí)地化變異。

而在績效面談溝通場景中，有人將面談的對(duì)象進(jìn)行了如此“2:7:1”的策略性應(yīng)對(duì)和差異化處置。

對(duì)于20%[敏感詞]的人，花大力氣溝通，尤其是要關(guān)注雙方之間的非正式溝通頻率。對(duì)于這群人，要激勵(lì)、發(fā)展他們，要幫助他們進(jìn)一步提高他們的業(yè)績，然后提拔他們，培訓(xùn)他們成為接班人。所以管理者的80%的時(shí)間和精力要給這批績優(yōu)分子。

對(duì)于70%中間部分的人，用正式溝通儀式設(shè)計(jì)來解決。解決和這個(gè)群體溝通時(shí)長的方式，是加強(qiáng)對(duì)正式溝通儀式的設(shè)計(jì)，把20%的時(shí)間用好用足。針對(duì)大群體的正式溝通必須做到位，比如會(huì)議、誓師大會(huì)、甚至內(nèi)部報(bào)刊等。

對(duì)于后10%的人，不是調(diào)崗降職，就是直接淘汰。在這里務(wù)必要少花時(shí)間，做好篩選和淘汰。因?yàn)榭冃б驳汀⒄J(rèn)同度也低的人才會(huì)進(jìn)入這個(gè)位置，他們不適合團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。

相形之下，公司對(duì)培訓(xùn)人員的篩選及其資源配置也如出一轍。

對(duì)團(tuán)隊(duì)中20%的A類員工優(yōu)先、重點(diǎn)培養(yǎng)并使用；對(duì)70%的B類限制培訓(xùn)資源的使用；對(duì)10%的C類落后分子則棄之不用。

除此之外，在人崗匹配工作中，與人才層級(jí)對(duì)應(yīng)的還有崗位價(jià)值形成的組織地位（角色），以此可以判斷崗位的“含金量”。

其中，大約20%的關(guān)鍵崗位匹配公司里的核心人才（差不多20%的[敏感詞]人才），要求人才起碼是勝任崗位工作，崗位薪酬較有競爭力。70%左右居中的崗位數(shù)量對(duì)應(yīng)公司中間的大多數(shù)員工；占比10%左右的邊緣崗位。居中和邊緣的崗位要求通常就是員工基本勝任即可，崗位薪酬競爭力一般。

我們?cè)谛匠牦w系設(shè)計(jì)工作中，尤其是在水平策略設(shè)置環(huán)節(jié)往往也呈現(xiàn)出鮮明的“2:7:1”特征。比如實(shí)施領(lǐng)先型薪酬策略的員工一般占到團(tuán)隊(duì)所有成員的20%，跟隨型薪酬策略可以占到70%左右，而滯后型薪酬策略在10%左右。

特別地，對(duì)于那些盈利水平一般的企業(yè)可以將跟隨型薪酬策略定到10%左右，而將滯后型薪酬策略定到70%左右。

還有招聘中的“2:7:1”現(xiàn)象。根據(jù)招聘工作的實(shí)踐總結(jié)，你招10個(gè)人中，大約2個(gè)人是勝任崗位的，也能穩(wěn)定工作；有7個(gè)人左右基本勝任，公司只能湊合著用，同時(shí)這類人搖擺不定，喜歡跳槽；有至少1個(gè)人被看走了眼，還成為了摸魚的典范。

另外，根據(jù)統(tǒng)計(jì)，在離職員工中有20%左右的“畢業(yè)者”還能和老東家良性互動(dòng)；大約70%的“校友”一拍兩散后，便形同陌路；幾乎10%的“被優(yōu)化者”會(huì)與前任雇主不歡而散，甚至反目成仇。

在HR管理場景中，關(guān)于事的“7:2:1”分布比例至少體現(xiàn)在兩個(gè)領(lǐng)域。

[敏感詞]個(gè)領(lǐng)域，就是大家比較熟悉的“7-2-1模型”，廣泛運(yùn)用于人才培訓(xùn)或干部培養(yǎng)場景。也有人稱其為3E模型，是被世界知名企業(yè)廣泛應(yīng)用并得到實(shí)踐驗(yàn)證的實(shí)效模型。

[敏感詞]個(gè)E是Exposure動(dòng)手實(shí)踐（關(guān)鍵經(jīng)歷）。

70%的能力通過工作實(shí)踐中得來，企業(yè)分配給員工特定的角色，讓其“真槍實(shí)彈”地實(shí)踐。重在“身體力行”，依靠自己的動(dòng)手實(shí)踐。

第二個(gè)E是Experience經(jīng)驗(yàn)交流（人際關(guān)系）。20%的能力是靠經(jīng)驗(yàn)交流（也就是和同事、上級(jí)的溝通）獲得。通過他人的反饋，或者對(duì)他人的模仿，或者對(duì)他人的跟隨，而發(fā)生的學(xué)習(xí)對(duì)個(gè)人成長至關(guān)重要。重在“高人開悟”，有人給予輔導(dǎo)反饋。

第三個(gè)E是Education學(xué)習(xí)理論（思維訓(xùn)練）。10%的能力通過課堂培訓(xùn)得來，課堂教學(xué)和閱讀是掌握知識(shí)、技能的常用途徑，重在“理論升華”，提高思維、眼界和格局。

第二個(gè)領(lǐng)域，是由營銷戰(zhàn)略領(lǐng)域遷移過來的3N模型（NOW-NEXT-NEW）。

它強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)開展的權(quán)重大小和先后順序，可以用來區(qū)分HR業(yè)務(wù)工作的主次之分和輕重緩急，合理分配成比例的時(shí)間、精力和資源。多年來，HR管理職能一直是個(gè)大筐，啥都往里裝，東西多了，HR自己經(jīng)常都迷失了方向。本來有限的人力資源管理力量和資源還被雜亂無序的工作任務(wù)分散掉了。

NOW：HR工作中的主要業(yè)務(wù)（當(dāng)前主要任務(wù)），占比70%。基于戰(zhàn)略落地和組織能力提升的基礎(chǔ)工作，比如人才招募和配置，績效管理閉環(huán)推進(jìn)，薪酬激勵(lì)的及時(shí)兌現(xiàn)，員工能力的提升，而不是當(dāng)下時(shí)髦的工具或議題。

NEXT：HR工作中的下一個(gè)具有成長性、全局性的重點(diǎn)業(yè)務(wù)（挑戰(zhàn)性或組織變革推進(jìn)的關(guān)鍵任務(wù)），占比20%。結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略指引和目標(biāo)導(dǎo)向，HR部門定向布局諸如儲(chǔ)備干部培養(yǎng)、[敏感詞]人才發(fā)展、任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計(jì)、組織文化建設(shè)等。這里務(wù)求確認(rèn)相關(guān)任務(wù)確是公司需要的，而不是追風(fēng)攀比隨意安排的或然行動(dòng)（成也行、不成也無所謂）。

NEW：HR工作中的新興業(yè)務(wù)（與未來三年戰(zhàn)略發(fā)展緊密關(guān)聯(lián)的潛在任務(wù)），占比10%。如果前面NOW和NEXT分別是“吃著碗里的”、“看著鍋里的”，那么這個(gè)NEW就是“想著地里的”。結(jié)合公司未來三年以上的發(fā)展戰(zhàn)略，從HR管理或組織發(fā)展視角出發(fā)進(jìn)行預(yù)置或提前適配，而避免以后完全的“臨時(shí)抱佛腳”，倉促應(yīng)對(duì)的結(jié)果往往就拖了后腿。

注意到當(dāng)下不少企業(yè)HR都在趕著上架“人效提升”，認(rèn)為能出部門“業(yè)績”。殊不知自己企業(yè)基本的員工配置都還沒做到位，且不說自己企業(yè)的中小體量了，這不就是典型的“抓了芝麻，丟了西瓜”嗎？

2018年，我提出過人力資源4P的框架概念，旨在發(fā)掘人力資源管理策略組合的幾大基本要素，探討人力資源管理戰(zhàn)術(shù)層面的內(nèi)容，設(shè)計(jì)并實(shí)施人力資源管理的具體措施。

什么是人力資源4P？

所謂HR 4P，就是人力/人才（People）、薪酬/待遇（Payment）、職位/角色（Position）、激勵(lì)/賦能（Power）四個(gè)要素。

HR 4P，本質(zhì)上不是一種理論，而是一種進(jìn)行人力資源管理決策、分析內(nèi)部HR狀況，用以制定人力資源競爭策略時(shí)慣用的一種框架。

結(jié)合這個(gè)4P框架，再看HR領(lǐng)域里的“1-2-7”陣列現(xiàn)象。

關(guān)于人的“2:7:1”分布比例是對(duì)人力/人才（People）在組織中分層分類的必然反映，因?yàn)槿后w中的人各方面都存在差異，總體上各方面分布是不均衡的。

這便導(dǎo)致組織中的員工必有優(yōu)劣高下之分，延伸到薪酬/待遇（Payment）和職位/角色（Position）上也體現(xiàn)出相應(yīng)的差別，大致上也是呈現(xiàn)“2:7:1”分布的狀態(tài)。

GE嘴里念念的“明星員工”、華為口中強(qiáng)調(diào)的“奮斗者”、網(wǎng)飛格外突出的“成年人”都是“2:7:1”陣列中占比“20%”群體的重視和凸顯，顯然他們都是極其高明的，獲得了相應(yīng)的回報(bào)。而企業(yè)中績效考核結(jié)果“強(qiáng)制分布”的操作，只是這種“2:7:1”陣列的有形外化和不斷強(qiáng)化而被我們熟知而已。

坊間有個(gè)“345”人效提升的說法，你一定不陌生。這說的是“3個(gè)人，發(fā)4個(gè)人的錢，干5個(gè)人的活”。細(xì)究下來，勉強(qiáng)符合這個(gè)“345”人效的也就是“2:7:1”陣列中“20%”的[敏感詞]員工。對(duì)其他“70%”和“10%”的群體來說都是想當(dāng)然，根本做不到，極具誤導(dǎo)性、迷惑性和忽悠性。

關(guān)于事的“7:2:1”分布比例則是激勵(lì)/賦能（Power）在組織中“善假于物”和根據(jù)“輕重緩急”處理事務(wù)的天然反映，因?yàn)槿酥挥性趫鼍爸信c外部環(huán)境和具體任務(wù)發(fā)生強(qiáng)關(guān)聯(lián)，加強(qiáng)互動(dòng)、注入能量才能應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，克服困難，解決問題。

HR工作貌似很簡單，若不會(huì)干，往往事倍功半。

總的來說，人力資源管理中的“1-2-7”陣列現(xiàn)象，給我的啟發(fā)是什么呢？

至少是企業(yè)應(yīng)將有限的資源對(duì)人來說“好鋼要用到刀刃上”，關(guān)注關(guān)鍵的少數(shù)，發(fā)揮關(guān)鍵的多數(shù)，不可隨意撒胡椒面或雨露均沾而平均用力，否則就是資源浪費(fèi)和成本失控。

后，在你看來，還有哪些符合“1-2-7”陣列的HR場景呢？
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