，作者張小峰
一切都是效率的曲線，管理的目的就是提高效率，技術(shù)迭代也是為了提高效率，經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步，也是因?yàn)樘岣吡速Y源配置的效率。過去是劣幣驅(qū)逐良幣，現(xiàn)在是充分競爭時(shí)代，要素自由流動(dòng)，是良幣驅(qū)逐劣幣的時(shí)代。什么是良幣？你沒有的人家有，你有的人家優(yōu)，你優(yōu)的人才成本低，本質(zhì)上，還是效率的競爭。
效率時(shí)代，作為HR，我們要關(guān)注格外關(guān)注人均效能。什么是人均效能？人均效能即人均勞動(dòng)效率，是每個(gè)人在一定時(shí)間周期內(nèi)，為企業(yè)貢獻(xiàn)的價(jià)值，是人力資本投入產(chǎn)出重要的衡量指標(biāo)。
哪些指標(biāo)可以有效衡量人均效能？狹義的人均效能指標(biāo)，包括：
1、人均營收人均產(chǎn)值、人均利潤、人均成本、人力資本回報(bào)率；
主要以財(cái)務(wù)性指標(biāo)為主。
但結(jié)果是投入和過程的產(chǎn)出，當(dāng)我們只以結(jié)果評判人均效能時(shí)，可能已經(jīng)造成了不可逆的局面，評判人均效能指標(biāo)的目的不是為了評判，而是為了真正提升人均效能，所以針對投入和過程端，也應(yīng)把握廣義指標(biāo)。廣義的人均效能指標(biāo)包括
2、人均服務(wù)客戶數(shù)量、人均單價(jià)、人均工作當(dāng)量、項(xiàng)目（產(chǎn)品&服務(wù)）人員結(jié)構(gòu)、整體人員結(jié)構(gòu)、核心人員流失率、員工平均服務(wù)年限、關(guān)鍵崗位績效情況、人才儲(chǔ)備情況、員工滿意度和組織敬業(yè)度等。
如何真正的提高人均效能？從整體視角來看，要轉(zhuǎn)變過去粗放式的做法，向精細(xì)化業(yè)務(wù)及人才管理模式要效率、要效益、要效果。從業(yè)務(wù)角度來看，要擺脫簡單的資源疊加式的粗放式成長邏輯，通過資源協(xié)同為導(dǎo)向的組織與人才管理模式優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)利潤增長、利潤增厚，提升人均效能。從人力資源管理角度來看，改變過去投入式的人力成本思路，轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y式的人力資本思路，靠人的力量，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的長期可持續(xù)增長。
提高人均效能，要從“人”和“事”兩個(gè)角度思考，從“人”的角度，要從如下五個(gè)方面開展。
勻速前進(jìn)時(shí)，效率優(yōu)，新冠肺炎之所以造成全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)，就是因?yàn)榘聪铝藭和ｆI。企業(yè)也一樣，任何一個(gè)崗位勝任人員的流失，都會(huì)帶來相關(guān)模塊工作的短暫性停滯，造成整個(gè)組織系統(tǒng)運(yùn)行不暢，自然影響效率。大家可能不相信，一個(gè)前臺的流失，都會(huì)造成2-3萬元的間接經(jīng)濟(jì)損失，何況一個(gè)核心技術(shù)人員，所以人員是否穩(wěn)定，是人均效能曲線非常關(guān)鍵的一個(gè)要素。
但是人才市場化是趨勢，人才自由流動(dòng)也是常態(tài)，我們無法強(qiáng)制性要求員工一定要同組織同進(jìn)共退。面對人員流失不可控因素，HR能做的只有提高人才招聘效率，減少人員流失給企業(yè)業(yè)務(wù)帶來的遲滯性風(fēng)險(xiǎn)。
如何提高招聘效率？提高信息發(fā)布、簡歷收集與篩選、筆試測評、面試評價(jià)、內(nèi)部審批、體檢、入職、轉(zhuǎn)正等流程，讓人才早日落位，進(jìn)入工作狀態(tài)。
同時(shí)，要避免招聘工作重置，無論是員工不樂意還是能力不合格導(dǎo)致的離職，都會(huì)導(dǎo)致招聘工作重置，所以在招聘時(shí)，既要提高速度，也要提高人崗精準(zhǔn)匹配度。
HR，要學(xué)會(huì)工作前置，每一個(gè)關(guān)鍵崗位背后，都有2-3位內(nèi)外部合適候選人，隨時(shí)可以上崗或入職。后面還有4-10位可以進(jìn)入面試環(huán)節(jié)的應(yīng)聘者，隨時(shí)通過，隨時(shí)錄用，當(dāng)然，簡歷庫中至少要有50份以上的簡歷，以備不時(shí)之需。
優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，抓業(yè)績提升關(guān)鍵性人才
“二八法則”在任何場景下都適用，企業(yè)也一樣，20%的人創(chuàng)造了80%的業(yè)績或價(jià)值。所以，資源要著重向20%的人進(jìn)行傾斜。關(guān)注核心人才，提高核心人才的組織黏性。
當(dāng)然，一個(gè)好漢三個(gè)幫，單抓20%的核心人才還不夠，還需要關(guān)注對業(yè)績提升起到直接推動(dòng)性或制約性作用的關(guān)鍵性人才群體。
任何一家公司的人才結(jié)構(gòu)可以分為行業(yè)專家、內(nèi)部專家、業(yè)務(wù)高手、業(yè)務(wù)熟手、業(yè)務(wù)人員、入職新兵等層次，合理的人才結(jié)構(gòu)應(yīng)該是橄欖形人才結(jié)構(gòu)，即成熟型人才多，專家和新手略少，呈現(xiàn)2-5-3格局（20%專家、50%成熟型人才、30%新手），其中影響業(yè)績關(guān)鍵因素，不在于2和3，而在于50%的成熟型人才，每一位成熟型人才，都是業(yè)務(wù)指標(biāo)的中堅(jiān)力量（多一個(gè)人就可以多做一單），所以，HR要格外關(guān)注成熟型人才，激發(fā)他們的活力，就能創(chuàng)造更高的價(jià)值。
不過，企業(yè)在不斷發(fā)展的過程中，需要源源不斷吸引[敏感詞]人才，沒有完全適配人才基礎(chǔ)上，只能不斷內(nèi)部培養(yǎng)人才，2-5-3只是一個(gè)靜態(tài)的理想狀態(tài)，是稍縱即逝的，所以企業(yè)在人才結(jié)構(gòu)層面，是不斷從“2-5-3”到“2-3-5”再到“2-5-3”的循環(huán)往復(fù)過程。
日常工作中，HR要通過人員培養(yǎng)，將新兵培養(yǎng)為熟手，將熟手培養(yǎng)成專家，同樣的人數(shù)，就可帶來產(chǎn)值和人均效能的提升。在業(yè)務(wù)不斷增長的前提下，不斷擴(kuò)充基層人才儲(chǔ)備，從靜態(tài)的時(shí)點(diǎn)上看，人才結(jié)構(gòu)是金字塔型，從動(dòng)態(tài)中看，人才結(jié)構(gòu)是不斷從金字塔走向橄欖形的過程。
在金字塔走向橄欖形的進(jìn)程中，HR[敏感詞]的價(jià)值就在于賦能，在于不斷將金字塔低端的業(yè)務(wù)新兵變成橄欖形中間的業(yè)務(wù)熟手，有了源源不斷的業(yè)務(wù)熟手，相信人均效能就有了保障。
標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)：行為/業(yè)績/能力標(biāo)準(zhǔn)化
管理的價(jià)值在于，讓簡單的人干好復(fù)雜的事情。提高人均效能也應(yīng)該關(guān)注這個(gè)導(dǎo)向，通過標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)，讓業(yè)務(wù)新兵可以快速上手業(yè)務(wù)，成為模塊能手，讓業(yè)務(wù)熟手，可以高效率的完成工作，騰出手來，繼續(xù)承擔(dān)更多的業(yè)績責(zé)任。
HR要善于搭建體系，幫助各模塊提煉標(biāo)準(zhǔn)化體系，讓工作模塊化、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化、操作標(biāo)準(zhǔn)化，降低工作難度，通過人才分類使用，提升效率。
行為標(biāo)準(zhǔn)化，是將工作過程中的行為盡量變成標(biāo)準(zhǔn)化的動(dòng)作，操作性工作，可以將行為固化，重復(fù)練習(xí)，提高行為產(chǎn)出，降低損耗。腦力勞動(dòng)同樣有行為標(biāo)準(zhǔn)化，比如固定時(shí)間、固定的著裝、固定的文本、固定的心理狀態(tài)，刻意練習(xí)，腦力勞動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化，也有利于提高產(chǎn)出。
業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)化，明確的業(yè)績目標(biāo)，有利于明確導(dǎo)向，讓所有人知道自己應(yīng)該做什么，如何做才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)價(jià)值[敏感詞]化。有了目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)化，可以倒推行為標(biāo)準(zhǔn)化，需要達(dá)到這樣的目標(biāo)，我需要做到哪些方面的行為？把握好過程，就有利于把握產(chǎn)出。例如電話銷售人員，按照銷售漏斗可將業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定如下：每天打電話300個(gè)，其中100個(gè)通話不低于1分鐘，50個(gè)通話不低于5分鐘，加上10個(gè)潛在客戶的微信，能夠產(chǎn)生1個(gè)有效需求。圍繞這樣的KPIs，可以極大的提高日常工作效率。
對于更多需要?jiǎng)?chuàng)新創(chuàng)造性人才的工作崗位，無法量化目標(biāo)，也無法提出目標(biāo)，更無法明確動(dòng)作和行為，怎么辦？建立能力標(biāo)準(zhǔn)化體系，在招聘和選拔時(shí)，尋找優(yōu)勝任能力的人員。比如經(jīng)營型人才，除了知識、行為、經(jīng)驗(yàn)、管理能力外，還需要?jiǎng)?chuàng)新精神、冒險(xiǎn)意識、不屈不撓的毅力。再比如[敏感詞]技術(shù)人才，除了技術(shù)方面的積累外，智商、興趣、人格特質(zhì)、深度洞察、創(chuàng)新精神、自我超越等維度，也要成為考量指標(biāo)。這些能力與素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)有了以后，按圖索驥，找到合適的人，自然就有機(jī)會(huì)創(chuàng)造更好的業(yè)績。
同樣的人，產(chǎn)出不同樣的業(yè)績，這就是人均效能。
網(wǎng)狀用工模式，加強(qiáng)人才復(fù)用
現(xiàn)在組織越來越柔性，過去剛性的崗位責(zé)任逐漸被柔性角色所替代。公司內(nèi)部項(xiàng)目制運(yùn)作的模式也越來越充分，無論是部門還是項(xiàng)目，其實(shí)組成要素，還是人才，所以在提升人均效能時(shí)，可以思考，網(wǎng)狀用工模式，加強(qiáng)人才復(fù)用。
何為網(wǎng)狀用工？即打破過去部門/項(xiàng)目負(fù)責(zé)人-主管-員工的線性工作協(xié)作機(jī)制，通過人才排期、項(xiàng)目交叉等方式，合理利用人員時(shí)間，避免忙閑不均，提高人才使用效率。
過去一位員工做好一個(gè)崗位，只跟進(jìn)一個(gè)項(xiàng)目，對一個(gè)主管負(fù)責(zé)，未來網(wǎng)狀用工模式下，企業(yè)內(nèi)部沒有行政角色，只有任務(wù)角色，員工以勞動(dòng)者身份，在平臺上參與各類內(nèi)部工作任務(wù)，在不同類型的項(xiàng)目任務(wù)中，承擔(dān)責(zé)任，貢獻(xiàn)價(jià)值。
在不同的任務(wù)角色下，員工在A項(xiàng)目中可以擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，也可以在B項(xiàng)目中擔(dān)任項(xiàng)目主管，或者在A、B、C三個(gè)項(xiàng)目中同時(shí)做好模塊負(fù)責(zé)人的工作。工作任務(wù)越多，員工工作網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)越大，人員利用效率就會(huì)越高。
生產(chǎn)性車間怎么辦？全負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)的產(chǎn)線，可以增加同一條產(chǎn)線工人的人員復(fù)用，中控工和機(jī)修工做到能力互補(bǔ)，職責(zé)互通，從單一節(jié)點(diǎn)的操作工，變?yōu)閺?fù)合型技術(shù)能手，一崗雙責(zé)或者多崗多責(zé)。非全負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)的產(chǎn)線，可以將產(chǎn)線工作任務(wù)模塊化，同質(zhì)工作任務(wù)統(tǒng)一人員調(diào)配，集中管理，非同質(zhì)工作任務(wù)，建立人員備崗制度，形成交叉互補(bǔ)，應(yīng)對產(chǎn)能波峰波谷。
除了工作任務(wù)模塊化，用工網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)之外，還可以嘗試能力多樣化，同樣可以增強(qiáng)人才復(fù)用。以人力資源部為例，打破過去招聘、培訓(xùn)、薪酬、績效單獨(dú)崗位與職責(zé)設(shè)置，提升崗位人員技能標(biāo)準(zhǔn)。以例行性工作任務(wù)配置人員編制，臨時(shí)性、突發(fā)性任務(wù)來臨時(shí)，全員補(bǔ)齊，共同應(yīng)對，這種人才復(fù)用方式，既可以提升員工綜合能力，也有利于內(nèi)部協(xié)同，同時(shí)實(shí)現(xiàn)“三個(gè)人，干五個(gè)人的活，拿個(gè)四個(gè)人的錢”，人均效能提高的同時(shí)，員工收入也得到了有效提升，雙贏。
提升核心人員能力，增強(qiáng)價(jià)值溢價(jià)
從以上四點(diǎn)建議不難看出，提升人均效能[敏感詞]不是壓縮人員編制就能實(shí)現(xiàn)的，更主要還是要思考如何提高人員產(chǎn)出。而除了以上四種方式之外，提升核心人員能力，增強(qiáng)價(jià)值溢價(jià)，也適合部分企業(yè)。
以研發(fā)與解決方案類企業(yè)為例，同樣的場景，同樣的客戶需求，解決方案的專家團(tuán)隊(duì)能力不一，可以提供的解決方案價(jià)值就有所差異。而客戶買單的整體價(jià)格，也會(huì)有較大差異。這種差異，就是能力提升帶來的價(jià)值溢價(jià)。
咨詢公司也一樣，水平較高的顧問，和客戶商務(wù)談判時(shí)能夠帶來較高的項(xiàng)目單價(jià)，這也是一種價(jià)值溢價(jià)。服務(wù)人員類似，企業(yè)內(nèi)部可以建立不同的服務(wù)星級，星級越高的員工，單價(jià)越高，員工分享比例越高，既有利于提升價(jià)值溢價(jià)，也有利于提升員工提升服務(wù)能力的動(dòng)力。
即使面對產(chǎn)品類型公司，有了技術(shù)方案的大牛，品牌自然有了溢價(jià)效應(yīng)，華為就是典型的例子，以整體技術(shù)人員的核心能力，提升了整個(gè)華為手機(jī)的技術(shù)含量，可以突破國產(chǎn)手機(jī)價(jià)格區(qū)間。有了營銷的高水平人才，品牌溢價(jià)不夠，照樣可以提高售價(jià)，以O(shè)PPO、VIVO為例，通過標(biāo)準(zhǔn)化的導(dǎo)購話術(shù)+高素質(zhì)的導(dǎo)購人才，有效的激發(fā)了顧客的購買欲望，一定可以增加市場溢價(jià)。
我們再來回顧一下，針對組織系統(tǒng)性特點(diǎn)，提高招聘效率，減少遲滯，有利于提高人均效能；針對團(tuán)隊(duì)工作性質(zhì)，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，抓關(guān)鍵少數(shù)，少數(shù)帶動(dòng)多數(shù)，局部帶動(dòng)整體，也有利于提高人均效能；打造標(biāo)準(zhǔn)化體系，次級能力承擔(dān)高級別責(zé)任，拉開投入產(chǎn)出比，也有利于提高人均效能；工作模塊化，網(wǎng)狀用工，人才復(fù)用，三個(gè)人做好五個(gè)人的工作，也有利于提高人均效能；提升核心人員能力，增加技術(shù)端、產(chǎn)品端、市場端的價(jià)值溢價(jià)，提高價(jià)格，擴(kuò)大群體，也有利于提高人均效能。
以上，是關(guān)于人力資源工作方面，如何有效提高人均效能的幾點(diǎn)建議，我們先將提升人均效能方面關(guān)于人的因素進(jìn)行剖析。
下文，我們再來講講關(guān)于“事”的因素，即如何通過組織平臺和業(yè)務(wù)模式升級，提升人均效能，畢竟10個(gè)人做100萬的業(yè)績和10個(gè)人做1000萬的業(yè)績，營收越高，人均效能自然越大。
整合產(chǎn)業(yè)，構(gòu)建生態(tài)，業(yè)務(wù)創(chuàng)新，尋找藍(lán)海
提升人均效能，可以從提高人員招聘效率、優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)、網(wǎng)狀用工模式、提升核心人員能力等方面入手。
從“人”的角度關(guān)注之后，還要從“事”的角度本身進(jìn)行相應(yīng)的關(guān)注。畢竟人均效能其實(shí)是勞動(dòng)生產(chǎn)率的一個(gè)衡量指標(biāo)，在同樣人才投入基礎(chǔ)上，擴(kuò)大產(chǎn)出，就是提高人均效能。
未來的競爭，不是企業(yè)和企業(yè)的競爭，是產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)業(yè)，生態(tài)和生態(tài)的競爭，任何一個(gè)行業(yè)，都會(huì)陷入邊際效用遞減的規(guī)律中去，也就是說，面對同樣的客戶，做同樣的產(chǎn)品或解決方案，由于同類型競爭越來越激烈，后只能不斷降低價(jià)格，以應(yīng)對市場競爭。同樣的成本投進(jìn)去，產(chǎn)出不斷降低，自然人均效能越變越差。
企業(yè)要突破這種成長曲線，就要?jiǎng)?chuàng)新，就要突破舊的思維定式和常規(guī)戒律?？梢圆扇煞N方式實(shí)現(xiàn)突破。
[敏感詞]種方式就是持續(xù)不斷的創(chuàng)新，通過技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新，維系市場單價(jià)。以手機(jī)產(chǎn)品為例，如果只看單一手機(jī)型號，會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)價(jià)格在不斷下降，上市時(shí)4000元，隨時(shí)間推移，貨品在持續(xù)加速貶值，所以要不斷的推陳出新，每年更新一次機(jī)型，可以將[敏感詞]的技術(shù)、零部件、軟件代碼置入手機(jī)之中，通過不斷迭代，維系較高的市場售價(jià)。
第二種，方式就是整合產(chǎn)業(yè)鏈，構(gòu)建生態(tài)圈，培育新業(yè)務(wù)。還以華為為例，“云-管-端”戰(zhàn)略明確后，華為開始在消費(fèi)者業(yè)務(wù)發(fā)力，到2019年，華為70%員工在運(yùn)營商和企業(yè)網(wǎng)BG，創(chuàng)造了不到50%的銷售額，而30%所在的消費(fèi)者BG，創(chuàng)造了超過50%的業(yè)績。
文字不好表達(dá)，圖表更直觀。
從上圖不難看出，華為傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的人均營收在300萬左右，而近些年發(fā)力的新業(yè)務(wù)，人均營收達(dá)到1200萬左右，加權(quán)后，即使加上平臺人員，也有450萬左右的人均營收，其人均效能的提升，可見一斑。
當(dāng)然，有一個(gè)細(xì)節(jié)需要關(guān)注，華為2015年左右，運(yùn)營商和企業(yè)網(wǎng)BG的人均營收大概在150萬左右，到2019年翻倍至300萬左右，和華為持續(xù)不斷的擴(kuò)大市場，持續(xù)的降低成本，增加產(chǎn)品技術(shù)含量和品牌溢價(jià)，有著密不可分的關(guān)系，所以在提升人均效能時(shí)，也要多條腿走路，比如搭建賦能平臺、深度捆綁客戶、提升技術(shù)效率、資本協(xié)同等方式。
在傳統(tǒng)科層制組織模式下，每個(gè)人都有自己的位置，職責(zé)相對明確，是典型的線性價(jià)值鏈條，有好處，就是分工明確，專業(yè)專注。但是也有弊端，不同專業(yè)分工過細(xì)，導(dǎo)致內(nèi)部交易成本過高，同時(shí)，不利于技術(shù)能力的深化和提升。所以企業(yè)規(guī)模越大，分工越細(xì)，越容易出現(xiàn)小企業(yè)病，資源缺乏整合，相互脫節(jié)，重復(fù)建設(shè)。
自組織的模式，同樣會(huì)出現(xiàn)能力掣肘，不同角色組成自主任務(wù)小組，確實(shí)可以極大的激發(fā)員工活力，但是面對復(fù)雜環(huán)境，難免出現(xiàn)能力不足，無法有效應(yīng)對客戶需求。
所以分布式自組織一定要同多中心經(jīng)營體與賦能式平臺協(xié)同作戰(zhàn)。華為鐵三角是三類不同角色，但為了支持三類角色，地區(qū)部和后端大平臺都在為鐵三角項(xiàng)目提供資源支持和人才支持，可以極大的提升前端組織的作戰(zhàn)能力。
阿里巴巴淘寶和天貓事業(yè)部成立后，淘寶技術(shù)團(tuán)隊(duì)同時(shí)支持淘寶和天貓的業(yè)務(wù)，就出現(xiàn)了技術(shù)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)需求和業(yè)務(wù)架構(gòu)無法有效滿足兩個(gè)前端團(tuán)隊(duì)需求的情況，于是2009年，成立共享事業(yè)部，將兩套電商業(yè)務(wù)梳理和沉淀，把淘寶和天貓平臺中公共的、通用的業(yè)務(wù)工程沉淀到共享業(yè)務(wù)事業(yè)部中，后來就成為了阿里巴巴的中臺。有了阿里巴巴的中臺系統(tǒng)，簡化了各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的復(fù)雜性，同時(shí)能夠讓各個(gè)系統(tǒng)在必要時(shí)刻，獲取更專業(yè)的技術(shù)、業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)支持，提升了整個(gè)組織的運(yùn)行效率。
美的10-11-12大平臺的打造，將散落在各個(gè)事業(yè)部的共有職能收歸集團(tuán)，通過10個(gè)賦能平臺，為各事業(yè)部提供能力支持。
所以企業(yè)想提升人均效能，需要思考如何將共有職能平臺化，通過平臺化職能、模塊化服務(wù)，提高全員即戰(zhàn)力，有效開拓市場，提高產(chǎn)出。
客戶的需求是多樣的，關(guān)鍵在于我們是否有能力滿足客戶多樣化需求，為客戶提供綜合一體化解決方案。
華為從交換機(jī)起家，通過堅(jiān)韌的客戶服務(wù)，贏得了口碑，贏得了市場，開發(fā)出C&C08萬門機(jī)后，走到了省級電信局市場。又從通信業(yè)務(wù)延伸到智慧城市、消費(fèi)者終端、云和AI業(yè)務(wù)，其實(shí)戰(zhàn)略初心并沒有變，還是沿著“云-管-端”的價(jià)值鏈條不斷延伸，但是單一客戶的解決方案體量在不斷變大，進(jìn)入5G時(shí)代，動(dòng)輒就是幾十億，上百億的訂單，正是通過升級服務(wù)模式，深度捆綁客戶，華為的人均效能才不斷的得到了提升。
小米也一樣，從手機(jī)起家，延伸出電視、手表、空調(diào)、拉桿箱、運(yùn)動(dòng)鞋、T恤等一系列家居生活用品。8年時(shí)間，小米成為全球成長速度快的世界500強(qiáng)，也是全球[敏感詞]的AIOT智能家居服務(wù)商。
我們的企業(yè)想要提高人均效能，也要從業(yè)務(wù)端入手，從單一模塊需求，到開發(fā)客戶的一體化解決方案，從價(jià)值鏈的優(yōu)勢處發(fā)力，向上向下延伸，不斷深度捆綁客戶。
海爾因?yàn)榈蜏啬軌驅(qū)崿F(xiàn)零下200度，所以醫(yī)療事業(yè)部過去是為醫(yī)院提供冷柜服務(wù)，在為客戶提供服務(wù)過程中，客戶提出操作臺與儀器設(shè)備的相關(guān)需求，就沿著價(jià)值鏈延伸，從單一冷柜銷售服務(wù)商，成為了醫(yī)療制冷一體化解決方案提供商。其實(shí)為客戶提供服務(wù)的人員并沒有太多的變化，但是因?yàn)榭蛦蝺r(jià)提高了，自然人均效能得到了極大的提升。
所以，作為投入產(chǎn)出比的衡量指標(biāo)，升級服務(wù)能夠有效擴(kuò)大營收，提升人均效能。
同時(shí)，在企業(yè)費(fèi)用端，主要是管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用和營銷費(fèi)用，深度捆綁客戶后，加大老客戶挖潛力度，有利于降低市場開拓難度，減少市場性和新客戶開發(fā)投入，在擴(kuò)大營收的同時(shí)，降低了成本，一樣可以提升人均效能。
加強(qiáng)數(shù)字化技術(shù)應(yīng)用，提高效率
技術(shù)的發(fā)明就是為了突破人類的限制和極限，現(xiàn)在很多行業(yè)人機(jī)協(xié)作技術(shù)得到了廣泛運(yùn)用，操作性、重復(fù)性、危險(xiǎn)性的工作將逐漸被替代，而以物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算和多種移動(dòng)終端為代表的智慧網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，將對社會(huì)運(yùn)行、行業(yè)商業(yè)模式帶來深遠(yuǎn)的影響。
以操作型員工為例，餓了么作為外賣行業(yè)，人均效能和外賣員的體力極限直接相關(guān)，但是下圖的機(jī)械手臂工具配套后，同樣的外賣小哥，可以扛起三倍的外賣量，節(jié)省了大量取餐的時(shí)間，可以直接有效的提升人均效能。
技術(shù)手段本身就是提升效率的有效武器，尤其是現(xiàn)在的5G數(shù)字時(shí)代。騰訊的人工智能服務(wù)，就在賦能傳統(tǒng)企業(yè)。例如深圳面板制造企業(yè)華星光電，過去為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，必須大量雇傭質(zhì)檢員，一般來說，質(zhì)檢員要培訓(xùn)3個(gè)月才能上崗，熟練的質(zhì)檢員也要3秒才能檢查一張圖片，而且每天只能看數(shù)千張。很多人不愿做大量重復(fù)性的工作，所以招工也很苦難。
為了解決這個(gè)問題，騰訊為華星光電提供了AI輔助檢測的解決方案，通過物聯(lián)網(wǎng)采集數(shù)據(jù)，利用深度學(xué)習(xí)建模，并借助邊緣計(jì)算對產(chǎn)品缺陷進(jìn)行光學(xué)檢測識別，這個(gè)系統(tǒng)可以24小時(shí)不間斷地進(jìn)行質(zhì)檢，不但時(shí)間縮短為原來的百分之一，而且準(zhǔn)確率還提高到了90%以上。
技術(shù)端如此，營銷端也可以借助技術(shù)的力量。鞋業(yè)公司百麗2017 年從港交所退市后，一直在苦練內(nèi)功。一雙鞋從原材料供應(yīng)、設(shè)計(jì)制造，到門店決策、會(huì)員管理等流程，都可以納入數(shù)字化管理。騰訊智慧零售團(tuán)隊(duì)與百麗合作，通過進(jìn)店流量、顧客店內(nèi)活動(dòng)的熱力圖，幫助門店進(jìn)行有效決策。目前，百麗還開始探索借助門店數(shù)據(jù)反饋，迅速對設(shè)計(jì)制造等環(huán)節(jié)進(jìn)行調(diào)整。
生產(chǎn)類車間也可以利用技術(shù)手段，傳統(tǒng)的造紙廠中的切紙車間，過去以切紙工手工切紙為工作方式，上馬切紙、整理、打包、搬運(yùn)流水線之后，從源頭紙卷到成包的A4成品紙，全部機(jī)械化作業(yè)，釋放了員工，也提升了人均效能。
這些都是技術(shù)的價(jià)值，農(nóng)業(yè)、制造業(yè)、服務(wù)業(yè)，每一個(gè)行業(yè)的新技術(shù)，都是為了提高效率而生的，我們為了提高人均效能，也要思考，在企業(yè)內(nèi)部有哪些新技術(shù)可以應(yīng)用。
善用資本力量，兼并購創(chuàng)造價(jià)值
很多企業(yè)是資源導(dǎo)向型產(chǎn)業(yè)，在自己的價(jià)值領(lǐng)域內(nèi)，要不斷形成資源閉環(huán)，就要不斷投入，難免出現(xiàn)產(chǎn)能消納不足或浪費(fèi)。
這就要善用資本的力量，兼并購創(chuàng)造價(jià)值。曾經(jīng)服務(wù)過一家紙業(yè)客戶，作為高能耗企業(yè)，自帶熱電廠，但是因?yàn)橹茲{車間產(chǎn)線不足，無法有效消化熱電產(chǎn)能，造成極大的資源浪費(fèi)。后續(xù)通過兼并購的方式，新建了產(chǎn)線，擴(kuò)大了產(chǎn)能，同樣的人員投入，產(chǎn)出翻了一倍，一樣實(shí)現(xiàn)了人均效能的提升。
一個(gè)好的兼并購案例，可以形成極好的價(jià)值鏈協(xié)同效應(yīng)，作為集團(tuán)性公司，利用品牌效應(yīng)和技術(shù)實(shí)力，可以不斷整合小型的同業(yè)公司或者區(qū)域性的互補(bǔ)公司。在整合小型的同業(yè)公司后，結(jié)合集團(tuán)的整體的技術(shù)賦能和市場賦能，可以讓小型同業(yè)公司騰出忙于生存的投入，在一個(gè)區(qū)域或者一個(gè)技術(shù)領(lǐng)域，做專做深做精，有了專業(yè)深度后，附加值自然能夠體現(xiàn)出來，客戶口碑、客戶黏性、客戶單項(xiàng)自然水漲船高，這也是提升人均效能的好的方式。兼并區(qū)域性互補(bǔ)公司時(shí)，如果是純銷售型公司，可以借助銷售渠道，深耕區(qū)域，在人員不變的前提下，擴(kuò)大客戶群，當(dāng)市場規(guī)模擴(kuò)大，而研發(fā)交付人員比例并未明顯增加時(shí)，人均效能必然提升。作為價(jià)值鏈互補(bǔ)公司，可以開發(fā)市場與客戶資源，升級產(chǎn)品服務(wù)方案，為同一類客戶提供附加值更高、更系統(tǒng)的解決方案，實(shí)現(xiàn)1+1+1=111的協(xié)同效應(yīng)，必然可以帶來人均效能的提升。
以上是十點(diǎn)關(guān)于如何提高人均效能的建議，希望對各位朋友的企業(yè)能有所幫助。
當(dāng)然，有人問到，如何建立人均效能的評價(jià)指標(biāo)體系？
我的答案是，任何一個(gè)數(shù)據(jù)都可以作為人均效能的評價(jià)指標(biāo)，也可以和各個(gè)企業(yè)的薪酬績效管理體系掛鉤。但是真正的人均效能不是考評出來的，是干出來的，所以大家還是要從如何提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的角度思考，擴(kuò)大產(chǎn)出，減少單位投入，才能真正的提升人均效能。
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