在疫情的特殊時(shí)期，企業(yè)在員工管理、客戶經(jīng)營(yíng)、供應(yīng)鏈、資金、產(chǎn)品等方方面面都在遭受挑戰(zhàn)。
加之中國(guó)很多企業(yè)發(fā)展時(shí)間短，在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的中國(guó)，順風(fēng)順?biāo)擦?xí)慣了。不像是一些百年企業(yè)，經(jīng)歷過(guò)經(jīng)濟(jì)危機(jī)、收購(gòu)并購(gòu)熱潮、大裁員大轉(zhuǎn)型，甚至經(jīng)歷過(guò)戰(zhàn)爭(zhēng)，危機(jī)意識(shí)、風(fēng)控意識(shí)普遍比較強(qiáng)。危機(jī)來(lái)臨，很多年輕企業(yè)找不到應(yīng)對(duì)之策，面臨重大沖擊，遭受重大損失，甚至直接關(guān)門(mén)大吉。
對(duì)于企業(yè)正在面臨的挑戰(zhàn)和問(wèn)題，有些HR認(rèn)為主要都是資金管理、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等等都是業(yè)務(wù)的事情，HR能夠發(fā)揮的空間并不多。
其實(shí)，并不盡然。
企業(yè)擴(kuò)大生存空間，無(wú)非是開(kāi)源和節(jié)流，但疫情之下，整個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境大勢(shì)之下，開(kāi)源有難度，那HR們就更要從節(jié)流上著手，節(jié)流的同時(shí)[敏感詞]還要提高效率。
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用成本削減模型，建立一個(gè)零浪費(fèi)系統(tǒng)
識(shí)別浪費(fèi)，才能避開(kāi)誤區(qū)。降本增效的方案首先應(yīng)該建立在5個(gè)認(rèn)知基礎(chǔ)上。
1、了解供求關(guān)系，掌握供求規(guī)律；
2、多任務(wù)、多項(xiàng)目的控制能力；
3、每一個(gè)方案運(yùn)行一段后都要復(fù)盤(pán)，進(jìn)行新方案優(yōu)化；
4、從價(jià)值的角度評(píng)估工作，評(píng)估成本；
5、成本蘊(yùn)含在諸多方面，越是看不出來(lái)的成本，浪費(fèi)越巨大。
在這5個(gè)認(rèn)知基礎(chǔ)上，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，為了避免盲目的成本項(xiàng)目造成企業(yè)資源的損失，就應(yīng)該進(jìn)行一場(chǎng)深層的成本分析。日本企業(yè)所擅長(zhǎng)采用的目標(biāo)成本法就是典型的例子。
基于市場(chǎng)對(duì)售價(jià)的預(yù)期確定目標(biāo)成本，按照產(chǎn)品的組成結(jié)構(gòu)以及供應(yīng)鏈上各種作業(yè)活動(dòng)對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行分?jǐn)倎?lái)實(shí)現(xiàn)設(shè)定的目標(biāo)成本。
成本分析可以分成以下幾個(gè)步驟。
1、分解成本要素
比如應(yīng)用總所有成本TCO (Total cost of ownership)，這是一種公司經(jīng)常采用的技術(shù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，它的核心思想是在一定時(shí)間范圍內(nèi)所擁有的包括置業(yè)成本（acquisition cost）和每年總成本在內(nèi)的總體成本。
某些情況下，這一總體成本是一個(gè)為獲得可比較的現(xiàn)行開(kāi)支而對(duì)3到5年時(shí)間范圍內(nèi)的成本進(jìn)行平均的值。在總擁有成本TCO的概念里，成本要素應(yīng)當(dāng)包括以下幾部分：
1. 采購(gòu)價(jià)格：購(gòu)買(mǎi)材料的價(jià)格；
2. 取得成本：從購(gòu)買(mǎi)地到使用地的費(fèi)用，如尋源、運(yùn)費(fèi)、存儲(chǔ)費(fèi)等；
3. 使用成本：機(jī)會(huì)成本、安裝使用成本、耗材維護(hù)成本等；
4. 壽命末期成本：處理成本、殘值、項(xiàng)目費(fèi)、庫(kù)存損耗、模具報(bào)廢等；
應(yīng)該對(duì)以上每一項(xiàng)成本逐一分解，明確采購(gòu)項(xiàng)目的所有成本要素。
2、核算成本數(shù)據(jù)
進(jìn)行成本核算，首先審核生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用，看其是否已經(jīng)發(fā)生，是否應(yīng)當(dāng)發(fā)生，已發(fā)生的是否應(yīng)當(dāng)計(jì)入產(chǎn)品成本，實(shí)現(xiàn)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用和產(chǎn)品成本直接的管理和控制。
其次對(duì)已發(fā)生的費(fèi)用按照用途進(jìn)行分配和歸集，計(jì)算各種產(chǎn)品的總成本和單位成本，為成本管理提供真實(shí)的成本資料。
3、建立成本模型
建立成本模型是指在一定的環(huán)境和條件下，通過(guò)對(duì)成本項(xiàng)目的細(xì)化分析及成本影響動(dòng)因的確定，結(jié)合實(shí)際設(shè)定細(xì)化的成本基準(zhǔn)模型。
有了基礎(chǔ)模型以后，我們就很容易地根據(jù)其中某項(xiàng)我們所知的成本推算其它部分的成本數(shù)據(jù)。例如，我們往往可以通過(guò)拆解某個(gè)產(chǎn)品而推算其直接材料成本，再根據(jù)其在成本結(jié)構(gòu)中的比例來(lái)推算其余成本要素的數(shù)值。
4、修正成本模型
基礎(chǔ)模型僅僅只是一個(gè)開(kāi)始，隨著對(duì)行業(yè)、品類、供應(yīng)商了解的加深，隨著環(huán)境、市場(chǎng)的變化，需要在未來(lái)長(zhǎng)期的時(shí)間里不斷對(duì)模型進(jìn)行修正調(diào)整，以使之更加貼近并反映實(shí)際情況。
掌握模型可以提高推理、解釋、設(shè)計(jì)、溝通、行動(dòng)、預(yù)測(cè)和探索能力，模型的建立能生成智慧，只要想分析數(shù)據(jù)、制定業(yè)務(wù)發(fā)展策略、分配資源、設(shè)計(jì)產(chǎn)品、降本增效等應(yīng)該應(yīng)用模型思維，能夠?qū)崿F(xiàn)成本豐富且細(xì)致入微的的理解。
雖然有不同的模型，但是作為模型的一般性，有三大特征：
[敏感詞]都是簡(jiǎn)化的，剝離不必要的具體項(xiàng)目，抽取出主要因素。第二，形式化和表象化，每一個(gè)維度給出具體定義，通過(guò)看圖識(shí)文就能理解模型內(nèi)容。第三，條件性，模型都有一定的條件，也受到外部條件干擾會(huì)有一定變化。
目前的企業(yè)發(fā)展基本上沿襲著以大量消耗資源能源和粗放經(jīng)營(yíng)為特征的傳統(tǒng)發(fā)展模式，其核心問(wèn)題是企業(yè)實(shí)行高投入、高消耗、低質(zhì)量、低效益的粗放型經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式，對(duì)資源的管理不善，造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理主要的浪費(fèi)源。
企業(yè)要想轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方式必須把節(jié)約提升到戰(zhàn)略的高度，應(yīng)用綜合型的降本增效模型構(gòu)建企業(yè)零浪費(fèi)系統(tǒng)，模型包含組織、人工、時(shí)間3大部分。
[敏感詞]板斧：砍向企業(yè)組織運(yùn)營(yíng)浪費(fèi)
在當(dāng)下時(shí)代中，企業(yè)都開(kāi)始迫切尋找新型組織形態(tài)，以代替逐漸固化的科層式架構(gòu)，提升組織效能，釋放更多組織潛能。
在構(gòu)建組織架構(gòu)時(shí)，如何緊扣模式、成本和人才三大核心指標(biāo)來(lái)創(chuàng)造新的組織運(yùn)營(yíng)模式，一方面降本增效，另一個(gè)獲取戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)？這成為很多企業(yè)主要面對(duì)的問(wèn)題。每家公司都應(yīng)該大致畫(huà)出一張[敏感詞]這樣的關(guān)鍵職能圖來(lái)定義組織的核心價(jià)值創(chuàng)造流程，和關(guān)鍵組織運(yùn)營(yíng)目標(biāo)。
每家企業(yè)對(duì)關(guān)鍵組織職能的定義應(yīng)該有所不同，但這才是業(yè)務(wù)職能結(jié)果產(chǎn)出的核心價(jià)值。一切組織設(shè)計(jì)都應(yīng)該以一張清晰的關(guān)鍵職能識(shí)別圖為基礎(chǔ)，否則組織設(shè)計(jì)會(huì)“應(yīng)有盡有”，運(yùn)營(yíng)也失去聚焦，會(huì)浪費(fèi)掉大量的資源。
成本與價(jià)值變化而產(chǎn)生了不同組織，公司組建開(kāi)始，完全由核心團(tuán)隊(duì)組成，此時(shí)分不清股東、經(jīng)理人、中層甚至員工。當(dāng)公司稍微成長(zhǎng)一些，就分出了業(yè)務(wù)線條，各領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)。
當(dāng)企業(yè)再大一些，核心團(tuán)隊(duì)和股東之間就有博弈，曾經(jīng)的很多管控項(xiàng)目需求都在此時(shí)應(yīng)運(yùn)而生，公司治理結(jié)構(gòu)就出現(xiàn)整合，分裂，再整合，再分配的過(guò)程。當(dāng)一個(gè)企業(yè)的內(nèi)部組織架構(gòu)頻繁地變動(dòng)時(shí)，也表示著企業(yè)處在戰(zhàn)略調(diào)整和業(yè)務(wù)快速發(fā)展時(shí)期。
組織架構(gòu)的變革必然引起人員的重組和資源的再分配。所以，[敏感詞]板斧要砍向組織運(yùn)營(yíng)，把關(guān)鍵職能篩選出來(lái)，去掉多余的職能，讓組織飛速地運(yùn)作起來(lái)，才能有效支持業(yè)務(wù)發(fā)展。
第二板斧：砍向企業(yè)人力運(yùn)營(yíng)浪費(fèi)
很多中大型本土企業(yè)的高層會(huì)發(fā)現(xiàn)了一個(gè)共同的痛點(diǎn)，就是人力成本越來(lái)越大，利潤(rùn)空間越來(lái)越被擠壓。
很多企業(yè)迫切地想從人效入手，調(diào)整人員來(lái)提升組織總體效率。
但是大家深知人力資源體系的建設(shè)和科學(xué)管理的系統(tǒng)性，很多已經(jīng)逐漸搭建完成相對(duì)比較規(guī)范的崗位、薪酬、績(jī)效、培訓(xùn)、能力模型、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系。
然而這些體系的副作用就是成為了企業(yè)負(fù)擔(dān)，使人才管理運(yùn)作變得更加笨重、復(fù)雜， 對(duì)于業(yè)務(wù)結(jié)果的影響卻非常薄弱，甚至很多情況下人力資源部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)“雞同鴨講”，更談不上對(duì)業(yè)務(wù)結(jié)果的達(dá)成形成有效驅(qū)動(dòng)。
人力資源的問(wèn)題不僅僅員工給付工資過(guò)高，引起人工成本過(guò)高的問(wèn)題。一個(gè)人在一個(gè)基礎(chǔ)崗位上，長(zhǎng)時(shí)間不升遷不進(jìn)步，也是一種人才浪費(fèi)。
所以第二板斧砍向人力資源。
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砍掉的[敏感詞]原則是要人力運(yùn)營(yíng)需要緊扣業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)一致運(yùn)作，共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)的核心戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)需要用一條組織戰(zhàn)略主線貫穿業(yè)務(wù)和人力運(yùn)營(yíng)策略，以終為始，基于人力資源效能目標(biāo)來(lái)規(guī)劃人力決策和投資管理的優(yōu)先級(jí)。
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砍掉的第二原則是要厘清人力運(yùn)營(yíng)效能目標(biāo)，有些公司認(rèn)為銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的有效性，比如團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定、銷(xiāo)售人員能力建設(shè)、足夠的培訓(xùn)發(fā)展、激勵(lì)等至關(guān)重要，那么人力運(yùn)營(yíng)效能指標(biāo)可以從這里篩選出來(lái)，而其他相關(guān)內(nèi)容就要逐步清除。
還有一些研發(fā)驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新的企業(yè)，對(duì)于研發(fā)和市場(chǎng)推廣團(tuán)隊(duì)的有效性，關(guān)鍵人才配置、激勵(lì)和培養(yǎng)，團(tuán)隊(duì)合作和交流，團(tuán)隊(duì)人員穩(wěn)定等非常重視，那么砍掉的人力資源部分就是與這些并不相關(guān)的內(nèi)容。
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砍掉的第三原則是要有關(guān)鍵人力資源策略。關(guān)鍵人力資源策略實(shí)施之前，要清楚回答幾個(gè)問(wèn)題。
企業(yè)若想在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，需要在人力資源方面得到及時(shí)有力的支持。人力資源管理者應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念，用策略性的思維與規(guī)劃進(jìn)行人員管理工作——這個(gè)時(shí)候關(guān)注人力成本的角度不僅僅是控制人均成本，而是結(jié)合每元薪酬成本投入帶來(lái)的收益時(shí)，往往體現(xiàn)了人才投資策略和效果，人力投資是否正面驅(qū)動(dòng)了收益回報(bào)？
當(dāng)我們?cè)谝粋€(gè)與市場(chǎng)持平的付薪水平上帶來(lái)高回報(bào)率時(shí)，也意味著我們用同樣的人力投資基數(shù)撬動(dòng)了更大的收益比。比如，很多企業(yè)在招聘時(shí)候，會(huì)看招聘了多少人，多少人留存，多少人離職，這樣簡(jiǎn)單的統(tǒng)計(jì)，而到人才策略思維這里，就要從成本和輸出的角度來(lái)看，衡量招聘流程的成本效率會(huì)包括以下維度：
每10000元營(yíng)業(yè)收入所支出的招聘成本
而輸出的指標(biāo)會(huì)以每位員工支持的招聘量或者支持的員工數(shù)來(lái)衡量。以下是招聘流程輸出效率的衡量指標(biāo)：
每位招聘員工支持業(yè)務(wù)單位員工數(shù)
每1億元營(yíng)業(yè)收入配置的招聘員工數(shù)量
對(duì)于一些較大的企業(yè)，招聘量較大的時(shí)候，還需要對(duì)招聘流程進(jìn)行衡量，與過(guò)程或完成周期相關(guān)的衡量指標(biāo)如下：
因?yàn)?，?duì)于在砍掉人力資源運(yùn)營(yíng)成本的策略不僅僅是識(shí)別成本浪費(fèi)的地方，對(duì)這些進(jìn)行優(yōu)化，而是強(qiáng)化關(guān)鍵職能和效率所在，忽略其他方面。
企業(yè)在控制人力資源成本的時(shí)候，往往有效的方法就是對(duì)人力資源流程進(jìn)行分析和梳理，并精簡(jiǎn)工作內(nèi)容，量化輸出效率，從而達(dá)到人員配置的優(yōu)化。
第三板斧：砍向企業(yè)時(shí)間成本浪費(fèi)
大家一提到企業(yè)成本管理，馬上想到原材料的購(gòu)買(mǎi)、產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程、人工花費(fèi)、各種管理費(fèi)用等顯見(jiàn)的層面上，而忽視的是時(shí)間成本，時(shí)間成本管理則都很少納入成本管理措施里。
但是，規(guī)?；臅r(shí)代已經(jīng)逐漸遠(yuǎn)去，建一座大型的廠礦就能獲得相應(yīng)的利潤(rùn)的時(shí)代已經(jīng)開(kāi)始變化。與時(shí)間賽跑，在有限的時(shí)間內(nèi)盡可能多地創(chuàng)造價(jià)值去追求利潤(rùn)[敏感詞]化，變得尤為重要。
企業(yè)資源可以得到滿足，但時(shí)間卻是有限的，每增加一分鐘的等待滯留時(shí)間，就意味著均攤了企業(yè)的總成本。
所以，看不到時(shí)間資源重要性的成本管理者是不稱職的。
而談到時(shí)間管理的時(shí)候，很多管理者默認(rèn)這是員工個(gè)人時(shí)間管理能力的問(wèn)題，所以會(huì)安排很多與時(shí)間管理相關(guān)的培訓(xùn)，對(duì)于知識(shí)工作者的時(shí)間管理，好像我們只能做到這個(gè)地步了。
從這個(gè)角度看，我們能做的就是盡可能驅(qū)動(dòng)員工，提升他們的敬業(yè)度和對(duì)組織的承諾。在員工自己的時(shí)間管理的因果關(guān)系路徑中，價(jià)值的實(shí)現(xiàn)引起員工直接驅(qū)動(dòng)，所以員工能夠在一定時(shí)間內(nèi)進(jìn)行承諾；員工承諾的高低會(huì)直接影響他們?nèi)粘９ぷ髦械男袨椋瑥亩绊懝ぷ鳟a(chǎn)出效率，也就是業(yè)務(wù)結(jié)果。
減少時(shí)間成本，建立時(shí)間管理系統(tǒng)
而從另一個(gè)角度，時(shí)間管理也是一個(gè)企業(yè)系統(tǒng)性的干預(yù)過(guò)程。
企業(yè)需要以一個(gè)更綜合的視角，建立組織、人力和時(shí)間成本管理系統(tǒng)，提高工作效率，降低全面成本，實(shí)現(xiàn)降本增效。尤其是對(duì)于一些產(chǎn)出和時(shí)間利用率直接緊密相關(guān)的崗位和任務(wù)管理，時(shí)間管理是企業(yè)大有可為的地方。
我所知道的一些大型企業(yè)，他們?cè)跁r(shí)間管理上可以說(shuō)是極為“苛刻”的，人員越多越需要“苛刻”，像我們熟悉的麥當(dāng)勞。這個(gè)“苛刻”并非是針對(duì)員工，壓榨員工，而是時(shí)間本身的利用盡可能合理。
“在不合理的情況下，一家餐飲門(mén)店高峰和低峰期需要的服務(wù)人員是完全不同的，但是到底需要多少？大多數(shù)情況下都是一線管理者憑感覺(jué)，員工一會(huì)閑一會(huì)忙，客戶體驗(yàn)也不好，員工閑的時(shí)候，于他而言是干耗著，并不能獲得更高地收益，體驗(yàn)也不好，于企業(yè)而言更糟糕，時(shí)間浪費(fèi)，就是成本浪費(fèi)。
這種對(duì)于其他需要靈活調(diào)度和排班的員工時(shí)間管理，都是同樣的道理，我們熟悉的制造業(yè)、還有醫(yī)院、物業(yè)服務(wù)、還有近幾年火起來(lái)的倉(cāng)儲(chǔ)超市?！?/span>
總之，在時(shí)間面前，一切管理都是時(shí)間的管理，一切競(jìng)爭(zhēng)都是時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)。所有的工具方法或者科技手段，都是在提高時(shí)間效率。
時(shí)間是不可再生資源，是任何企業(yè)的[敏感詞]成本，管理者應(yīng)當(dāng)有計(jì)劃地利用時(shí)間以提高效率。大多成功者都吝嗇于時(shí)間而非金錢(qián)，都對(duì)價(jià)值而不是價(jià)格敏感，企業(yè)亦是如此。
關(guān)于漢智
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